María Antonia era una eficaz colaboradora de Alejandro. Llevaban varios años trabajando juntos y habían desarrollado las formas de hacer habituales en un buen equipo. Mantenían una comunicación que funcionaba, la confianza era mutua, el compromiso evidente y los objetivos marcados eran perseguidos bajo la estrategia de la organización, perseverando con una alta motivación. La última decisión era tomada por Alejandro, pero ello hacia sentirse cómoda y segura a María Antonia, quien, en cualquier caso, siempre era capaz de expresar y compartir su propia opinión llegado el caso.
“Los líderes sobresalientes salen de su camino para potenciar la autoestima de su personal” (Sam Walton)
Un día de enero, cuando hacía muy poco que había comenzado el nuevo año, María Antonia fue convocada a una reunión a la que también acudiría Alejandro. Se informó que éste iba a asumir una nueva dirección en un país de expansión para la empresa, y ella, Maria Antonia, recibió el encargo de hacerse cargo de la jefatura que dejaba vacante Alejandro, quien, además, era uno de los principales impulsores del ascenso para ella.
María Antonia, quedó muy sorprendida y solicitó un periodo de tiempo para responder a la propuesta. Ella se consideraba una buena trabajadora, eficaz, constante y entregada, pero no se veía, a sí misma, capaz para hacerse responsable de una agrupación con personas a su cargo. Argumentó que se percibía como una buena ‘soldado‘, pero, quizás, no para ser ‘capitana‘, ni supervisora, de nadie.
Casi un tercio de los ‘nuevos jefes’ se han sentido superados y abrumados ante el nuevo rol de liderazgo que les es planteado.
Lo descrito respecto a María Antonia es un caso mucho más repetido, en el mundo laboral y de la empresa, de lo que pudiera parecer, con carácter general en todos los países del mundo y, por supuesto, en España. Hasta el extremo que, según recientes estudios de conocidas consultoras de RR.HH. (Recursos Humanos), como ‘Robert Walters’, casi un tercio de los ‘nuevos jefes’ se han sentido superados y abrumados ante el nuevo rol de liderazgo que les es planteado, lo que sin duda supone un drástico cambio en el desempeño de su puesto de trabajo y su posición laboral, dando nombre a un colectivo que ya se estudia bajo la denominación de ‘Accidental managers’, que traducida al idioma español se puede nombrar como ‘Jefes por accidente’.
Así pues podemos definir dos categorías de las que se nutren las empresas a la hora de reclutar a sus ‘cuadros profesionales‘: Los ‘jefes por accidente’ y los ‘jefes por vocación’.
“El 60% de los ‘managers’ españoles reconoce no sentirse preparados para liderar”
La principal razón de la promoción que afecta a los ‘jefes por accidente’ anida en la demostración de sus habilidades en técnicas específicas o áreas de su especialización, con lo cual se recaba un perfil técnico para cubrir una necesidad de liderazgo y visión, perdiendo de vista que el desempeño al que se verá obligado el nuevo ‘cuadro‘ reclutado tendrá que ver muy poco con su actividad hasta entonces. 
Por contra el ‘jefe por vocación’ sentirá una motivación interior hacia el liderazgo entendido como poner su capacidad al servicio del grupo, compartiendo, desarrollando, aportando y recabando ideas, dando sentido a la visión común del proyecto, apoyando a cada persona de su equipo, comprendiendo que el verdadero liderazgo es un regalo que otorgan, realmente, quienes quedan alumbrados por él; poniendo en práctica la cita de Goethe de ‘Trata a una persona como lo que es y seguirá siendo lo que es. Trátale como puede llegar a ser y se convertirá en lo que puede llegar a ser’. Decía Sam Walton, empresario norteamericano, que “Los líderes sobresalientes salen de su camino para potenciar la autoestima de su personal” y quizás esta praxis es la mejor definición del buen liderazgo.
“Jefes por accidente’ Vs. ‘Jefes por vocación”
Entre los rasgos esenciales de uno y otro perfil hay tantas aproximaciones, casi, como personas, pero es evidente que los signos externos de alcanzar un puesto ejecutivo, o de ‘jefe’, en argot coloquial, son inherentes a una mayor remuneración, tanto fija como variable, gastos, dietas y otras prebendas formales, lo cual, en ocasiones, anima a personas a traspasar el umbral de esa jefatura sin estar en la mejor posición para ello.
Por supuesto que se pueden implementar acciones formativas que aproximen al candidato, de la mejor manera, para alcanzar la prestación que se espera en su nuevo puesto de trabajo, además de incluir sesiones de coaching y mentoring. Pero la respuesta definitiva la tendrá la propia persona y su bienestar, tanto en el plano profesional, como en el personal.
«Trata a una persona como lo que es y seguirá siendo lo que es. Trátale como puede llegar a ser y se convertirá en lo que puede llegar a ser.” (Goethe)
María Antonia asumió la responsabilidad que le brindaron y desempeñó puestos directivos durante algunos años, pero cuando, internamente, volvía su mirada atrás, reconocía para si que su mejor época profesional, aunque no solo, estuvo articulada en aquellos años en los que hizo equipo con Alejandro. Experiencia de vida.
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